Diskurs HBR/MIT Sloan/McKinsey: Gelassenheit & kognitive Stabilität

Viral gehender Artikel zur „Gelassenheits-Minderheit“

Am 15. Februar 2026 erschien der vielgeteilte Beitrag „The Most Underrated Leadership Skill No One Trains For(opens in a new tab)“ auf Substack von Andreas Lehner. Er baut auf dem MIT-Sloan-Artikel von Lynda Gratton „Calm: The Underrated Capability Every Leader Needs Now(opens in a new tab)“ auf, der in der MIT Sloan Management Review veröffentlicht wurde.

Kernaussagen des Substack-Artikels: In Führungskräftetrainings schätzen Manager sich bei „Meisterschaft“ und Produktivität hoch ein – „Gelassenheit“ wird aber konsistent als schwächste Fähigkeit benannt. Gratton identifiziert eine „Gelassenheits-Minderheit“ von ca. 10% der Führungskräfte, deren kognitive Leistungsfähigkeit auch unter Druck stabil bleibt – ihr Denken bleibt „online“, ohne in Fight-or-Flight-Modus zu fallen. Organisationale Realität arbeitet häufig gegen Gelassenheit: Meeting-Dichte, Always-On-Kommunikation, fehlende Denkräume und eine Kultur, die sichtbare Geschäftigkeit belohnt, erodieren gezielt diese Ressource.

MIT Sloan & Leadership-Trends 2026

Der Originalartikel von Lynda Gratton beschreibt Gelassenheit als trainierbare Fähigkeit, eng verbunden mit Energie-Management, bewusster Pausengestaltung und der Fähigkeit, Komplexität ohne Flucht in „Fight or Flight“ zu halten. Die „Gelassenheits-Minderheit“ entsteht durch drei Pfade: Heritage (kulturelle Prägung), Personality (Temperament) und Experience (gelernte Praktiken wie Atmung oder somatische Signale).

MIT SMR und verwandte Formate zeigen: Führung verschiebt sich von „Command & Control“ zu verteilter, beziehungsorientierter Führung – Gelassenheit ist dafür Basis, nicht „Nice-to-have“. Der DDI-Report „Leadership Trends 2026(opens in a new tab)“ dokumentiert hohe Stressbelastung bei Führungskräften, Burnout-Risiken und schwache Leadership-Pipelines – Gelassenheit erscheint als Engpassressource.

Implikationen für Organisationsentwicklung

Der Diskurs verschiebt sich von „einige sind halt gelassen, andere nicht“ zu einer Design-Frage: Inwieweit unterstützt oder sabotiert die Organisationsarchitektur kognitive Stabilität?

Konkrete Designhebel:

• Kalender-Architektur: Harte Regeln für Meeting-Dichte, Fokus-Zeiten und asynchrone Arbeit (z. B. „Meeting-freie Vormittage für alle Führungspersonen einmal pro Woche“).
• Entkopplung von Präsenz und Leistung: Kultur-Incentives weg von sichtbarer Hektik („lange Online-Zeiten“) hin zu Qualität von Entscheidungen und Klarheit der Kommunikation.
• Gelassenheit als Auswahl- und Entwicklungskriterium: In Leadership-Programmen explizite Module zu Druckregulation, somatischer Selbstwahrnehmung und „Cognitive Stability“ aufnehmen; Gelassenheits-Kompetenz beobachten und fördern wie jede andere Führungsfähigkeit.