Memento Mori im Business: Warum wir die Endlichkeit fürchten und warum das alles durcheinanderbringt

Memento Mori im Business: Warum wir die Endlichkeit fürchten und warum das alles durcheinanderbringt

Der philosophische Ausgangspunkt

Peter Koestenbaum war ein Existenzialphilosoph, dessen Hauptwerk The Vitality of Death(opens in a new tab) (1971) sich mit einer grundsätzlichen Frage auseinandersetzt: Wie lebst du, wenn du deine Sterblichkeit akzeptierst? Seine Antwort war einfach: Du tust das, was wirklich zählt.

Mit Peter Block hat er später diese Erkenntnisse auf die Arbeitswelt übertragen. In Confronting Our Freedom(opens in a new tab) argumentieren sie, dass moderne Organisationen auf einer tiefgreifenden Leugnung basieren: Die Leugnung von Endlichkeit, Sterblichkeit und echten Grenzen. Und diese Leugnung durchzieht alles.

Das Problem der Endlichkeit im Business

Was genau meinen sie damit? Betrachtet man Organisationen, zeigt sich ein Muster:

Wir erkennen nicht an, dass Firmen mal sterben werden. Stattdessen bauen wir Strukturen für die Ewigkeit. Fünfjahrespläne, die so tun, als würde das Unternehmen für immer existieren. Strategien, die keine Fehler erlauben.

Wir leugnen, dass Menschen Fehler machen. Daraus entsteht eine Kultur der Vertuschung. HR-Prozesse bestrafen Fehlbarkeit, anstatt sie zu akzeptieren.

Wir sprechen nicht offen über begrenzte Ressourcen. Stattdessen versprechen wir: "Wir schaffen das." "Das Team ist hochmotiviert." "Mit etwas Optimierung." Das ist eine Lüge.

Wir leugnen, dass manche Menschen böse sein können. Wir glauben an Governance, Kontrollmechanismen, Checks and Balances. Das ist sinnvoll, aber es beruht auf einer Lüge: Keine Struktur macht menschliche Bosheit rückgängig.

Das Trostpflaster der "Kommunikation"

Aus dieser Leugnung entsteht dann immer das Gleiche: Management sucht nach "besserer Kommunikation", um das zu reparieren. Wenn wir nur richtig sprechen, wenn wir die richtigen Worte finden, dann lösen wir das Problem.

Das funktioniert nicht. Die Forschung zeigt etwas Paradoxes:(opens in a new tab) Leugnung repariert Vertrauen kurzfristig besser als Ehrlichkeit. Menschen wollen beruhigt werden, nicht die Wahrheit hören. Das ist menschlich. Aber es erzeugt progressive Entfremdung.

Mitarbeitende spüren, wenn man sie belügt. Sie wissen, wenn man ihnen nicht traut. Und diese Erkenntnis, dass das Management sie nicht in echte Entscheidungen einbezieht, vergiftet die Beziehung.

Das sequentielle Arbeitsproblem

An dieser Stelle hatte ich einen Aha-Moment. Und zwar erinnerte ich mich an die zahlreichen Kämpfe, die ich über das Stärken von sequentieller Arbeit gefochten habe. Konkret: Wenn drei Teams parallel an zehn Projekten für zehn Kunden arbeiten, dann erhalten alle zehn Kunden ihre Lieferung ungefähr zur gleichen Zeit. Und diese Zeit ist fast immer später als geplant, weil Kontextwechsel sich aufaddieren.(opens in a new tab)

Sequentielles Arbeiten würde anders funktionieren: Der erste Kunde kriegt seine Lieferung zuerst. Der zweite als zweiter. Usw. Das bedeutet: Neun Kunden bekommen früher ihre Lieferung.

Nur einer wartet länger—oder muss von Anfang an "Nein" hören: "Wir können dich nicht nehmen. Du wirst zu lange warten."

Und hier liegt das echte Problem mit sequentieller Arbeit. Es ist nicht, dass Wartezeiten durch Kommunikation mit Kunden entstehen. Das kann man lösen (durch bessere Organisation, Workshops, Zusammenarbeit). Das echte Problem ist: Sequentielles Arbeiten zwingt dich, früh anzuerkennen, dass manche Kunden enttäuscht (sein) werden und das du manchen vielleicht von vornhinein absagen musst (auch wenn das die Rendite schon früher schmälert - ihhh Wahrheit).

Das ist die Leugnung der Endlichkeit in ihrer reinsten Form. Und das ist der Grund, warum es niemand machen will.

Parallel arbeiten als Flucht vor der Wahrheit

Stattdessen: Alle drei Teams arbeiten an zehn Projekten parallel. Das Ergebnis ist bekannt: Alles wird spät. Aber niemand ist sehr spät (oder erfährt erst zu spät, das doch), und niemand muss eine Absage erhalten.

Es ist nicht effizienter oder besser, aber es ermöglicht dem Management, vor einer harten Wahrheit zu fliehen: Dass Ressourcen begrenzt sind, dass wir nicht alles für alle machen können, dass manche Menschen enttäuscht (sein) werden.

Stattdessen kann man sagen: "Wir arbeiten an allen zehn. Es gibt Verzögerungen, aber wir bemühen uns." Das ist eine Lüge. Die Wahrheit wäre: "Wir haben bewusst entschieden, dass wir lieber alle zehn zugesagten Liefertermine reißen, anstatt dass wir einem ehrlich sagen: Wir können dich nicht nehmen."

Memento Mori und echte Grenzen akzeptieren

Für mich war dieses Konzept nicht neu. Ich habe mich vor 10 Jahren als ich als junger Projektleiter mir viel Stress gemacht habe, mit dem Stoizismus und dem Konzept "Memento Mori" befasst ("Bedenke, dass du sterben musst"). Das ist kein deprimierendes Konzept, sondern ein befreiendes. Es zwingt dich einfach, mit begrenzt verfügbarer Zeit und Ressourcen umzugehen und nicht die Dinge zu fürchten, die eh außerhalb deiner Macht liegen (Vergleiche Circles of Influence).

Auf das Business angewandt wird es radikal ehrlich: Dein Unternehmen wird sterben. Deine Kunden werden nicht alle zufrieden sein. Deine Mitarbeitenden haben Grenzen. Angesichts dessen: Was ist wirklich wichtig?

Nicht die Illusion, dass alles möglich ist.

Die wissenschaftliche Bestätigung

Es gibt reichlich Forschung, die zeigt: Realistische Erwartungen führen zu höherer Zufriedenheit als überoptimistische Versprechen.(opens in a new tab) Wenn ein Kunde von Anfang an weiß, dass er vier Monate warten wird, ist er zufriedener, als wenn man zwei Monate verspricht und vier braucht.

Transparenz über Grenzen führt zu besseren Entscheidungen(opens in a new tab) und weniger Reibung.

Und doch: Viele Organisationen wählen die Illusion, weil sie kurzfristig besser klingt. "Wir machen alle zehn mit etwas Verzögerung" klingt besser als "Wir lehnen drei ab, um die sieben gut zu machen."

Was Koestenbaum und Block wirklich sagen

Sie sagen nicht: Sei zynisch. Akzeptiere einfach, dass Scheitern unvermeidlich ist.

Sie sagen: Wenn du Endlichkeit akzeptierst, wenn du sagst "Ja, wir könnten scheitern. Ja, unsere Ressourcen sind begrenzt"—dann kannst du bessere Entscheidungen treffen.

Du fokussierst auf das, was du kontrollieren kannst. Du handelt schneller, weil du weißt, dass Zeit begrenzt ist. Und du sagst Nein zu Dingen, wenn es das richtige ist.

Sequentielles Arbeiten wird dann nicht sentimental attraktiv. Es wird praktisch. Du lieferst bessere Qualität. Du gibst deinen Kunden nicht das Versprechen, dass alles möglich ist, wenn es das nicht ist.

Die existentielle Schuld

Koestenbaum spricht von "existentieller Schuld"—der Schuld, die entsteht, wenn du nicht nach deinen Intentionen lebst. Wenn du das tust, was du eigentlich nicht tun wolltest. Wenn du dich selbst verrätst.

Eine Organisation, die weiß, dass sequentielles Arbeiten besser wäre, es aber nicht tut, weil sie lieber alle beruhigt, trägt diese Schuld. Das durchzieht die Kultur. Mitarbeitende spüren es.

Umgekehrt: Eine Organisation, die zu ihren Grenzen steht, die sagt "Das können wir, das nicht", die akzeptiert, dass manche Kunden absagen müssen—die schafft nicht nur bessere Qualität. Sie schafft auch Authentizität.

Ein praktisches Fazit

Akzeptiere deine Grenzen. Sprich nicht von "Optimierung" und "Hochmotivation", wenn das Problem strukturell ist. Sage Nein zu Projekten, bei denen du weißt, dass du nicht genug Zeit hast. Gib ehrliche Absagen statt optimistische Versprechen.

Ja, das klingt schlechter. Ein Unternehmen, das "Wir können das nicht machen" sagt, wirkt weniger kompetent als eines, das "Wir werden es versuchen" sagt.

Aber schau dir an, wo echte Kundenzufriedenheit aufgebaut wird.(opens in a new tab) Es ist bei den Unternehmen, die ehrlich sind über ihre Grenzen und dann innerhalb dieser Grenzen liefern.